State-of-the-art – Digitalisering och Digital Transformation

INNEHÅLLSFÖRTECKNING


Syftet med state-of-the-art är att etablera en mer enhetlig bild baserad på aktuell forskning om hur litteraturen definierar digitisering, e-förvaltning, digitalisering, digital transformation och vad som skiljer dom åt. Detta för att åskådliggöra hur olika nivåer av digital mognad möjliggör olika typer av mervärde och möjlighet till digital innovation. Notera att ovanstående begrepp inte specificerar exakta tillstånd eller nivåer, utan skall istället ses som en tankekonstruktion kopplad till verksamhetens digitala mognad. ”Förmåga” definieras i litteraturen som ett antal färdigheter och kunnande som behövs för att uppnå ett mål, medan ”verksamhetsförmåga” definieras som organisationens duglighet att genomföra uppgifter som direkt eller indirekt påverkar organisationens förmåga att skapa mervärde genom att transformera och kombinera resurser för att uppnå resultat. Kollaborativa samarbeten/partnerskap och samskapande (co-create) används omväxlande och syftar på interaktivt utbyte av erfarenheter, kompetenser och kunskap mellan heterogena aktörer i självorganiserade och lösningsorienterade grupper. Detta är en vanlig samarbetsform i exempelvis crowdsourcing och öppen källkodsprojekt.

Nivåer av digital mognad

Digitisering (digitizing)

Ritter & Pedersen (2020)1 definierar konceptet ”digitisering” som en teknisk process för att konvertera strömmar av analog information till digitalt binärt format. Litteraturen identifierar tre grundläggande verksamhetsförmågor som nödvändiga för att digitisera verksamhetens affärsmodell. Den första verksamhetsförmågan handlar om förmågan att generera, transformera, processa, lagra och skapa åtkomst till data. Mervärde kan inte skapas om verksamheten inte har förmåga att ändamålsenligt lagra, bearbeta och skapa åtkomst till data. Datahantering innebär utmaningar för verksamheten att bemästra föränderliga och stora dataströmmar – Big Data (volume, velocity och veracity), och de motsättningar som uppstår mellan att skapa tillgänglighet och arbetet med att skydda verksamheten från cyber-säkerhetshot.

Den andra verksamhetsförmågan har att göra med åtkomsträttigheter att nyttja data via kontrakt, efterleva lagstiftning och sociala normer samt att nyttja data som ännu inte regleras av lagstiftning kopplad till integritet och etik. Den tredje verksamhetsförmågan relaterar till verksamhetens analytiska förmåga att utvinna insikter, visualisera och skapa rapporter baserat på dataunderlag. De tre grundläggande digitiseringsförmågorna har stor inverkan på verksamhetens förmåga att skapa mervärde genom att exploatera data för att uppnå konkurrenskraft.

e-Förvaltning (e-government)

Alshehri & Drew (2010)2 fastslår att det finns en samsyn gällande definitionen av e-förvaltning om att det beskriver tillgängliggörandet av myndighetsinformation och tjänster online via internet eller andra digitala kanaler. Teknologiskt drivs e-förvaltning av webb 2.0 som lanserades 2004 vilket var det rådande teknologiska paradigmet under första decenniet på 2000-talet. Konceptet bygger på övergripande nationella förutsättningar och förmågor att nyttja informations- och kommunikationsteknologi (IKT) genom användning av internet för att effektivisera, spara kostnader och skapa tjänster som förbättra interaktionen mellan medborgare och myndigheter. Målet är att rationalisera och skapa best praxis genom nyttjande av IKT för att digitalisera processer för att förenkla kommunikation och tillgänglighet till myndighetstjänster. Exempel på tillämpning av e-förvaltning är de elektroniska webbformulär som medborgare behöver fylla i för att kommunicera med myndigheter.

Digitalisering (digitalization)

Digitalisering är förmågan att dra fördel av framväxande digitala teknologier såsom digitala plattformar, sakernas internet (IoT), maskininlärning, AI, automatisering med mera. Genom att tillämpa dessa teknologier på resurser (materiella och immateriella), processer och strukturer kan värdefulla digitala tillgångar skapas och nyttjas i tjänst- och produktinnovation. Som syftar till att skapa nya intäktsströmmar, mervärde och lösningar för slutanvändare och uppnå kortvariga eller bestående konkurrensfördelar. Litteraturen är samstämmig om att data och information är de värdefulla digitala tillgångarna som skapas via digitalisering av verksamheten och inte digitalisering av processer och rutiner, vilket är en vanlig missuppfattning.

Hanelt m.fl. (2021)3 definierar ”digitalisering” som förmågan att synlig- och tillgängliggöra data och information från verksamhetsprocesser, rutiner och resurser i digitala format. Dessa kan därefter vidare utnyttjas och förädlas till digitala tillgångar med hjälp av framväxande digitala teknologier för att möjliggöra nya intäktsströmmar och mervärde för slutanvändare vilket resulterar i konkurrensfördelar.

Genomgången av litteraturen (Hanelt m.fl. 2021) visar på en organisk utveckling av begreppet ”digitalisering” över mer än två decennier. Aktuell litteratur nyttjar benämningen ”digitaliseringstransformation” för att beskriva den övergripande digitaliseringsförmåga (digitalization capability), vilket består av kompetensen att läsa av (sensing), fånga (seizing) och omforma (reconfigure) verksamhetsresurser, processer och strukturer till digitala tillgångar och nya intäktsströmmar. Förändringsförmågan (transformation) består av tidsenlig koordinering och hantering av flera samtidiga innovationer och utvecklingsinitiativ i verksamheten. Digitaliseringstransformation är en kontinuerlig förändringsprocess som förutsätter fortlöpande organisatoriskt lärande för att läsa av, fånga och tillämpa framväxande digital teknologi för att generera unika digitala tillgångar och skapa intäktsströmmar. Notera att den vardagliga benämningen “digitalisering” avser både förmågan att digitalisera och den kontinuerliga förändringsprocessen – transformeringen.

Det går att erhålla förmåga till digitaliseringstransformation genom episodiska koordinerade initiativ horisontellt i verksamheten förutsatt att verksamheten besitter digital ledarskapsförmåga (digital leadership capabilities) som utvecklas och kultiveras med hjälp av ett integrerat informationssystem i verksamheten. Ett integrerat informationssystem (integrated IS capability) möjliggör ögonblicksbilder och insikter om verksamhetens tillstånd vilket främjar företagsledningens förmåga att fånga möjligheter att konkretisera och realisera bestående konkurrensfördelar.

”Digital leadership capabilities must be developed/nurtured to ensure integration between IS and business leadership to seize opportunities and concretize them in competitive advantage.”

Annarelli A. m.fl. (2021). Literature review on digitalization capabilities: Co-citation analysis of antecedents, conceptualization and consequences. Technological Forecasting and Social Change, 166(February 2020).

Digital integration (digital integration) är en första ordningens förmåga (se bilden nedan) som består av två underordnade förmågor. Ena förmågan är integrerade informationssystem (intregrated informationssystem) och den andra är orkestreringsförmågan att integrera flera IT-stödda verksamhetsprocesser med digitala tillgångar för att möjliggöra tjänsteleverans (channel integration capability). Digital Integrations förmåga syftar på harmonisering och synliggörande av relevant kundinformation, produktionskapacitet, orderingångar, försäljning och processintegration av försörjning/värdekedjor inom och över organisationsgränserna med samarbetspartners. Detta är betydelsefullt för att skräddarsy produkter och tjänster genom att integrera data från olika processer för att möjliggöra masskundanpassning4.

Annarelli A. m.fl. (2021). Literature review on digitalization capabilities: Co-citation analysis of antecedents, conceptualization and consequences. Technological Forecasting and Social Change, 166(February 2020).

Hantering av partnerskap och samarbeten i digitala ekosystem (managing digital ecosystem partnerships) är betydelsefullt för kultiveringen av digitaliseringsförmågan. Att hantera partnerskap i digitala ekosystem inkluderar verksamhetsförmågan att läsa av, att fånga innovativa idéer och möjliggöra synergieffekter genom partnerskap med en heterogen aktörsgrupp från olika branscher. Partnerskapet med aktörer från olika branscher möjliggör anpassningsbarhet, kvalité, säkerhet och interoperabilitet i utveckling och tillämpning av framväxande digital teknologi. Delaktighet och partnerskap med aktörer i ett digitalt ekosystem bidrar också till kultivering av innovationsförmågan genom att kombinera interna och externa digitala resurser och tillgångar över organisationsgränser. Detta definieras som ingående och utgående innovationsprocesser inom öppen innovationsteori5 vilket först myntades av Chesbrough (2003).

“open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as firms look to advance their technology”.

Chesbrough (2003a, p. XXIV)

Förmågan att hantera partnerskap i ett digitalt ekosystem hänger ihop med en annan förmåga kopplad till digital integration, nämligen förmågan att bygga konkurrenskraftiga egenskaper utanför verksamheten (building competitive advantage outside the company). Detta definieras som förmågan att korsbefrukta och bemyndiga (empower) individuella externa utvecklare och aktörer för att kollaborativt samskapa (co-create) mervärde. Det är oftast yttre pådrivande faktorer som tvingar verksamheter att genomföra digitaliseringstransformering för att överleva på en konkurrensutsatt marknad. Detta är särskilt kritiskt för traditionella verksamheter med vattenfallsbaserade processer och leveranser. Traditionella verksamheter görs obsoleta om de inte lyckas med omställningen, och inga organisationer är immuna mot den radikala marknads- och sociala förändring som digitalisering medför. Litteraturen benämner detta som ”digital disruption,” vilket medför en genomgripande förändring för att tillgodogöra sig och genomföra digital innovation. Digital disruption beskrivs som en socioteknisk konstruktion som påverkas av digitala trender för tjänster och produkter, och möjliggörs av en framväxande digital teknologi som enskilda verksamheter måste bemöta för att vara relevanta i den digitala utvecklingen. Bilden nedan visar andra ordningens förmågor kopplade till den övergripande digitaliseringsförmågan att läsa, fånga och omforma verksamhetsresurser, processer och strukturer till digitala tillgångar.

Annarelli, A., Battistella, C., Nonino, F., Parida, V., & Pessot, E. (2021). Literature review on digitalization capabilities: Co-citation analysis of antecedents, conceptualization and consequences. Technological Forecasting and Social Change, 166(February 2020), 120635.

Digitalisering handlar inte om effektivisering, suboptimering av existerande processer (best practice) eller byggande av operativ förmåga som exempelvis introducering av ett nytt affärssystem enligt en standardiserad process för att på förhand uppnå ett känt sluttilsstånd eller målsättning. Digitaliseringstransformation är väsensskilt från traditionell verksamhetsutveckling genom att målsättningen i sig är att uppnå en hög grad av organisatorisk flexibilitet och snabbrörlighet påtvingat av framväxande digital teknologi. Potentialen att genomföra denna förändring dikteras av verksamhetens övergripande digitaliseringsförmåga. Denna förmåga inkluderar bland annat att regera på en ökad förändringstakt genom kontinuerlig avläsning och omformning av verksamhetens resurser och strukturer till digitala tillgångar i syfte att skapa mervärde för slutanvändare i ett digitalt ekosystem där sluttillståndet inte är känt på förhand.

Digital transformation

Digital transformation (DT) förutsätter kontinuerlig förändring av strategier och verksamhet/affärsmodell för att skapa mervärde till slutanvändare. I motsats till intern kravställning, styrs DT till stor del av en extern påtryckning genom att införliva framväxande digital teknologi för att möta konkurrens från digitala aktörer (disruption), och tillgodose slutanvändarnas efterfrågan och förväntningar av tidsenliga digitala lösningar, tjänster och produkter. Framväxande digital teknologi är oftast öppen och tillgänglig, vilket ställer krav på skyndsam tillämpning och integrering av den på verksamhetsresurser, processer, och strukturer för att möjliggöra strategisk flexibilitet för att möta externa påtryckningar från slutanvändare, teknologiskifte och konkurrenter.

Till skillnad mot traditionella marknader där samarbete styrs av tydliga avgränsningar mellan roller och arbetsuppgifter i värdekedjor med gemensamma mål, styrs digitala ekosystem (digital business ecosystem) av förmågan att samarbeta kollaborativt och samskapa (co-creation) över organisationsgränser med disparata och heterogena aktörsgrupper. Dessa samarbeten inkluderar allt från globala techbolag till individuella utvecklare i självorganiserande nätverk och grupper. Detta kräver specifika verksamhetsförmågor och strukturer eftersom digitala ekosystem karakteriseras av en turbulent och konstant förändring som gör strategisk planering med långa planeringshorisonter omöjlig.

Skillnaden mellan digitalisering och DT är diffus men en kvalitativ studie6 från 2019 visar på ett perspektivskifte från teknologi till strategiskt fokus. En annan distinktion som identifierats är att DT är inriktad på förmågan att kapitalisera på kontinuerlig affärsmodellsinnovation genom att balansera mellan att profitera på existerande digitaliseringsförmågor eller exploatera framväxande digital teknologi för att bygga nya förmågor och avvika från befintlig affärsmodell. Således bygger DT vidare på att verksamheten har genomfört en digitaliseringstransformation och kan förflytta fokus till att möjliggöra strategisk flexibilitet och kontinuerligt arbeta med affärsmodellsinnovation.

Hanelt m.fl. (2021)7 har i sin genomgång av litteraturen beskrivit den övergripande definitionen av DT som en pågående, utvecklande och kumulativ förändring av affärsmodell och innovationsförmåga. De fastställer två distinkta karakteristiska drag hos DT och de implikationer detta har på verksamheter. Det ena är betydelsen av formbar organisationsdesign (malleable organizational design) som karakteriserar förmågan att strukturera om och harmonisera verksamhetens resurser för att interagera och samarbeta med en mångfald av aktörer för att skapa mervärde på en turbulent digital marknad. Formbar organisationsdesign möjliggörs och drivs av den föränderliga natur som ny digital teknologi medför, vilket ställer krav på anpassningsförmåga och flexibla verksamhetsstrukturer för att hantera kontinuerlig förändring. Det gamla synsättet på organisationsförändring som episodiska initiativ baserade på interna beslut för att uppnå ett nytt jämviktstillstånd för att hålla sig ajour med marknaden, regleringar och branschpraxis existerar inte längre inom DT. Inom DT kommer agentskapet till förändring utifrån genom exempelvis ny digital teknologi, konkurrens och via interaktion med kunder och användare. Det sistnämnda, interaktion med kunder och användare, skapar förändringstryck även för verksamheter som tidigare inte hade mycket kontakt med slutanvändare. Detta eftersom den digitala teknologin sammanlänkar och påverkar alla delar av samhället och skapar sociotekniska dimensioner som alla verksamheter måste förhålla sig till.

Digitala ekosystem (digital business ecosystem) medför ett paradigmskifte för verksamhetsförändring genom att digital disruption sker utanför verksamhetens kontroll och följdeffekterna av uppkomst och spridning av ny digital teknologi går inte att förutse. Detta innebär att det inte längre finns ett jämviktstillstånd som verksamheter kan uppnå efter genomförda förändringsprojekt, vilket är normen inom traditionella branscher och organisationer. Förmågan till digital transformation är kopplad till förmågan att reagera på snabba förändringar genom att identifiera och knyta nya partnerskap för att möta konkurrens från flera branscher och företag med helt andra affärsmodeller. Förmågan att identifiera nya kollaborativa partnerskap i ekosystemet måste kontinuerligt utvecklas samtidigt som verksamheter måste fortsätta att möjliggöra formbar organisationsdesign till följd av externa förändring och påtryckning från digital disruption. Även om litteraturen belyser att DT är en kontinuerlig förändring, kan verksamheter, speciellt i början av transformeringen genomföra episodiska förändringsprojekt för att uppnå formbar organisationsdesign. Om traditionella verksamheter ska lyckas med DT förutsätter det en radikal kulturell förändring och förmåga till ett gränsöverskridande samarbete och partnerskap med nya aktörer som inkluderar allt från enskilda utvecklare och startups till stora globala techbolag.

Teorier från innovation och managementvetenskap används för att betrakta DT som en sammansättning av förmågor som benämns dynamiska förmågor (dynamic capabilities)8. Dynamiska förmågor omfattas av tre övergripande teman: att läsa av (sensing), att fånga möjligheten (seizing) och att transformera (transform) affärsmodellen genom strategisk flexibilitet, formbara verksamhetsresurser och strukturer. Det är samma teoretiska lins som används för att betrakta digitaliseringstransformation. Studie från 2019 presenterar en processmodell (se bilden nedan), med externa påtryckningar, interna möjliggörare och hinder som har inverkan på genomförandet av digital transformation. Processmodellen exemplifierar vilka utmaningar traditionella verksamheter står inför att bli delaktiga i det digitala ekosystemet och möjliggöra formbar organisationsdesign.

Warner, K. S. R., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52(3), 326–349.

Exempel på digital transformations av traditionella verksamheter

Warner & Wäger (2019)9 undersökte sju traditionella verksamheter inom olika branscher (bilindustrin, finans, telekom, tillverkning, media och energi) med 1,000 till 100,000 anställda som genomgick digital transformation. Resultatet visar på betydelsen av kollaborativa partnerskap för att kultivera innovationsförmåga, organisationslärande och byggande av konkurrenskraftiga egenskaper med aktörer i det digitala ekosystemet.

Innan transformationen påbörjades hade alla respondenterna ett starkt internt fokus på forskning och utveckling av tjänster och produkter. Påtryckning från framväxande teknologi och digital disruption från nya digitala aktörer gav upphov till nya användarmönster och krav som tvingande traditionella verksamheter till nya partnerskap med nya typer av aktörer i det digitala ekosystemet. För att möjliggöra liknande partnerskap var de traditionella bolagen tvungna att öppna upp forskning och utvecklingsprocesser genom att samarbeta med en bredare och mer heterogen aktörsgrupp via kollaborativa samarbeten med fokus på kundcentrerad utveckling och affärsmodellsinnovation.

Partnerskapen bidrog bland annat till kultivering av innovationsförmåga, organisationslärande och byggande av konkurrenskraftiga egenskaper med aktörer i det digitala ekosystemet. En respondent, en verkställande direktör för ett stort telekombolag, belyser betydelsen av att kombinera interna och externa digitala resurser och tillgångar över organisationsgränserna för att lyckas med transformation och stärka innovationsförmågan.

This is where innovation truly happens. Open innovation, working with many partners and working with universities to transfer new business model thinking is one of the most important factors to become a digital organization.

Verkställande Direktör, Telekombolag.

För att möta konkurrens från disruptiva företag och affärsidéer startade ett energibolag ett gemensamt bolag (joint venture) tillsammans med digitala aktörer (born-digital) för att kringgå interna rigida strukturer och kulturellt arv inom det egna branschområdet. Det nya gemensamma bolaget var strukturerat för kollaborativa samarbeten med platta hierarkier och ett digitalt ”mindset” från startupbolag, där personal från energibolag kunde arbeta och vara med i en experimentell och innovativ utveckling samt ingå partnerskap med digitala aktörer under friare former. Den kollaborativa utvecklingen i det nya bolaget bidrog även till ökad digital mognad i energibolaget eftersom personal kunde växla mellan arbetsplatserna. Möjligheten att byta arbetsplats bidrog också till att påskynda omformningen av interna strukturer och kultivering av dynamiska förmågor och en innovationskultur i både dotter- och moderbolaget.

This change was not incremental, it was radical. The joint venture was provided with different working conditions, very loose structures and a start-up atmosphere.

IT-Direktör, Energibolag.

Innovation i det digitala ekosystemet

För att förstå hur traditionella bolags förmåga att innovera det digitala ekosystemet behöver vi förstå hur innovation uppstod inom traditionella branscher och industrier. Henderson och Clark (1990)10 beskrev hur teknologiutvecklingen i slutet av 1900-talet påverkade traditionella industribolag som inte förmådde förändra sin innovations- och verksamhetskultur för att möjliggöra en omställning när en ny dominant design och teknologi introducerades på marknaden. Där traditionella verksamheter fokuserade på inkrementell förbättring och effektivisering, benämnt inkrementell innovation, vilket är exploatering av redan etablerad design och teknologi. Fokus på inkrementell innovation förstärker verksamhetens existerande förmågor och strukturer som försvårar omställning när en ny dominant design och teknologi tillgängliggörs på marknaden, vilket gör existerande kunskap och förmågor otidsenliga. Ny dominant design och teknologi förutsätter antingen förmåga till arkitekturell innovation, med andra ord färdigheten att designa om en tjänst eller produkt med en sammansättning av helt nya komponenter och moduler med bibehållet produktkoncept. Eller förmåga till radikal innovation som bygger på helt ny teknologi och som därmed helt förändrar produktkonceptet, som exempelvis att gå från produktion av takfläktar till luftkonditionering.

Omställning inom den traditionella industrin när en ny dominant design och teknologi introduceras på marknaden har vissa likheter med omställningen i det digitala ekosystemet. Men inom det digitala ekosystemet är omställningen kontinuerlig och påtryckningar till förändring är extern, där konkurrens kommer från flera olika branscher eftersom framväxande digital teknologi berör alla delar av samhället. Därför måste traditionella verksamheter gå från vattenfallsbaserade förändringsprocesser med kända sluttillstånd till kontinuerlig transformation, där sluttillståndet är okänt och där målsättningen med omställningen är att uppnå organisatorisk och strategisk flexibilitet i syfte att möjliggöra mervärde i partnerskap med en heterogen aktörsgrupp. Innovationsteorier inom det digitala ekosystemet bygger på andra premisser eftersom egenskaper hos digital teknologi möjliggör nya former av innovation och samarbetsformer som sträcker sig över organisations- och branschgränserna. För att förstå innovation i det digitala ekosystemet genomfördes en explorativ tvärvetenskaplig studie (Nambisan m.f.l 2019)11 som identifierade tre återkommande teman. Dessa teman består av egenskaper kopplade till digital teknologi som utgångspunkt för fortsatta studier inom innovation och entreprenörskap i det digitala ekosystemet.

Egenskaper digital teknologi

Digital resurser och teknologi besitter ett antal egenskaper baserat på deras immateriella natur som möjliggöra att dom kan kombineras och exploateras på nya sätt som ger upphov till nya tjänster och produkter som inte är möjligt med fysiska resurser och komponenter. Den första egenskapen är öppenhet som är central för samskapande (co-creation) och kollaborativt samarbete genom utbyte av idéer och kunskap över organisations och branschgränser genom tillgång till uppkoppling och datorkraft. Öppenhet är en inneboende egenskap av allt digitalt eftersom det enkelt kan tillgängliggöras, kopieras, skalbara och modifieras utan att förbrukas vilket inte är möjligt med fysiska resurser. Öppenhet är en betydande egenskap vid skapandet av digitala plattformar för att tillåta externa aktörer och tredjepartsutvecklare att vidareutnyttja digitala resurser som ger upphov till nya tjänster och lösningar.

Öppenhet är också en grundprincip för kollaborativt samarbete inom öppen källkodsprojekt och crowdsourcing initiativ, för att hitta eller bidra till lösningar på gemensamma problem. Men principer om öppenhet skapar också utmaningar som behöver hanteras, som exempelvis tillgång och rättigheter till digital resurser. Nivån av transparens och syftet med öppenheten har en avgörande roll för att motivera olika typer av aktörer att delta i samarbeten, utbyta digitala resurser och tillgångar. Exempelvis om syftet är att främja utveckling av öppen men specifik teknologi som enbart nyttjas av ett enskilt företag kan detta påverka motiveringen att delta i kollaborativa samarbetet. Öppenhet främjar innovation beroende på vem som deltar (bredden och typen av aktörer), vad de bidrar med (typ av insats, resurser och kunskap), hur de bidrar (processer och strukturer) och vad som motiverar dom (resultatet, målsättning).

Affordance, affordans fritt översatt till svenska, beskriver möjliga tillämpningsbara (kognitivt) användningsområden av ett objekt i förhållande till dess kontext och omgivning. Exempelvis uppfattas ett handtag på en kaffemugg tillåta att kaffemuggen kan lyftas och hållas. Inom digital teknologi beskriver affordans samspelet mellan en aktörs förmåga att tillämpa en viss teknologi inom olika typer av användningsområden. Affordans förklarar hur och varför en och samma teknologi kan ge upphov till olika typer av innovation och resultat, vilket är kopplat till aktörens förmåga att tillämpa en viss typ av teknologi inom ett specifikt domänområde. Detta kan exempelvis vara förmågan att förstå hur en viss typ av djupinlärningsalgoritm kan tillämpas på dataset inom olika domänområden och vilka typer av resultat det kan ge upphov till.

Generativitet syftar på egenskaper hos digital teknologi som tillåter olika typer av aktörer att nyttja och kombinera en mångfald av digitala resurser som leder till nya resultat, strukturer, och beteenden. Begreppet används första gången inom teknologi år 2006 av Zittrain i artikeln The Generative Internet12, och syftar på hur internet som teknologi fungerar som en generativ kraft som möjliggör att användare kan skapa och kommunicera på ett sätt som inte helt kunde förutses på förhand. Generativitet är en avsiktlig intention från skaparen och realiseras genom nyttjande av designprinciper som främjar vidareutnyttjande av digitala resurser utan direkt inblandning eller styrning av kreatören. Både mängden och heterogeniteten av formbara (reconfigurable) digitala resurser bidrar till uppkomsten av nya formbara resurser och tillgångar, vilket i sin tur kan vidareutnyttjas och skapa potential för system- och ekosysteminnovation. Apples App Store och Google Play är exempel på generativ digital infrastruktur som tillåter en hög grad av vidareutnyttjande.

The ability of a technology platform or technology ecosystem to create, generate or produce new output, structure or behavior without input from the originator of the system.

Zittrain, J. L. (2006)

De tre teman som presenteras i den explorativa studien är till viss del beroende av varandra och relationen mellan dem behöver studeras vidare. Studien exemplifierar att öppenhet och affordans tillsammans främjar generativitet. Designval och utformning av exempelvis en API-plattform påverkar affordans, som i sin tur påverkar möjligheten till innovation från olika typer av aktörer; precis som större öppenhet möjliggör bättre generativitet, som i fallet med internet vilket bygger på öppna designprinciper för format, protokoll och standarder. Det behövs ytterligare studier för att identifiera och beskriva samspelet mellan mekanismer och principer för att förstå hur innovation uppstår och kultiveras i det digitala ekosystemet. Från förstudiens perspektiv behöver öppenhet, affordans och generativitet tillsammans med andra egenskaper utforskas vidare i kommande studier. Detta för att förstå hur de påverkar traditionella verksamheters förmåga att delta i öppna innovationsprocesser och kollaborativa partnerskap, vilket är vanligt i community baserad utveckling och betydelsefullt för att vara en del av det digitala ekosystemet.

Senast uppdaterad 2022-05-17

Footnotes

  1. Ritter, T., & Pedersen, C. L. (2020). Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management, 86(December 2019), 180–190.
  2. Alshehri, M. A., & Drew, S. (2010). Implementation of e-Government: Advantages and Challenges. International Conference E-Activity and Leading Technologies 2010, 79–86.
  3. Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Antunes Marante, C. (2021). A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change. Journal of Management Studies, 58(5), 1159–1197.
  4. Processen att möjliggöra kundanpassning av viss funktionalitet för en produkt eller tjänst samtidigt som kostnaderna hålls nära priset för massproduktion.
  5. Dahlander, L., & Gann, D. M. (2010). How open is innovation? Research Policy, 39(6), 699–709.
  6. Warner, K. S. R., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52(3), 326–349.
  7. Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Antunes Marante, C. (2021). A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change. Journal of Management Studies, 58(5), 1159–1197.
  8. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
  9. Warner, K. S. R., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52(3), 326–349.
  10. Henderson, R., & Clark, K. (1990). Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly.
  11. Nambisan, S., Wright, M., & Feldman, M. (2019). The digital transformation of innovation and entrepreneurship: Progress, challenges and key themes. Research Policy, 48(8), 103773.
  12. Zittrain, J. L. (2006). The generative Internet. Harvard Law Review, 119(7), 1974–2040.